メンバーひとりひとりの内発的動機を呼び覚まし、組織のビジョンとして統合する
ビジョン共創プログラム

実施概要

  • 所要日時:2日間
  • 適正人数:8名〜200名まで
  • 対象層:全社、事業部、部門、チーム 等
  • テーマ:理念(ミッション・ビジョン・コアバリュー)/組織文化/一体感

このような組織・人材課題にお答えします

  • 中期経営計画が存在しているにもかかわらず、「この会社にはビジョンがない」「ビジョンが見えない」という声が聞かれる
  • ビジョンの重要性は認識しているものの会社として次のビジョンが打ち出せない状態が続いている
  • 全社や部門の数値目標に意味を見いだせていない社員がいる
  • 全社目標・部門目標が自分ゴト化できていない人が多いことが問題になっている
  • ビジョンや目標に対しての認識が上層部で一致していない

プログラム概要

弊社では、多くの企業でみられる「会社のビジョンが社員に浸透していない」、「会社にビジョンがない」といったビジョンにまつわる問題は、ビジョンの定義の曖昧さやズレに起因していると捉えています。従って、「ビジョン展開タイプ」(図1)に基づきながら、現在どの種類のビジョンが必要とされているのかを診断した上で、タイプに合わせたビジョン創造と展開をサポートいたします。


ビジョン展開タイプについて
  1. 憧憬(しょうけい)型ビジョン

    メンバーひとりひとりの中にある純粋な願いや夢を掘り起こし共創された、北極星のように全員がその未来を実現したいと心から思い情熱が湧き上がるようなビジョン。

    「憧憬型ビジョン」の場合はビジョナリーなリーダーが打ち出すビジョンに共感共鳴できるように組織内に展開するか、個人の内側にある純粋な思いや願いを掘り起こし、そこから共創する形で描かれるようにサポートする必要がある。この「憧憬型ビジョン」は内発的動機に根ざしたビジョンであるがゆえに、抽象的なものになりやすくなる。

    不確実性が高く困難な状況において、個々人の力を引き出せる一方で、現実的な展開を伴わない場合はその推進力を失う可能性がある。


  2. 目標けん引型ビジョン

    シェアNo1、20XX年に売上高〇千億円、一部上場の達成といった明確な目標値もしくは目標地点が明確に定義されるビジョン。

    トップダウンによる組織風土が強くかつ市場の成長余地が残されているケースにおいて有効。

    目標値が明確であるため、論理的なブレイクダウンによって計画立案することによって実現が図りやすくなる。

    一方で、その目標値の実現可能性が乏しかったり、その目標値に共感がない場合にはディモチベートしやすく、やらされ感になりやすかったり指示待ちの人が増える可能性が高い。

  3. シナリオプランニング型ビジョン

    自社を取り巻く環境が今後どうなりうるのかという展開予測をシナリオという形で整理することにより、「より良いシナリオになるにはどうすればよいか」という打ち手の合意形成を図りやすくするビジョン。

    不確実性の高い状態において、環境変化を自分たちがどのようなシナリオとしてとらえているかを共通認識として持つことができるようになる。それにより、何かしらの環境変化が生じた際に、どのシナリオが展開しているのかを共有しやすかったり、想定外のシナリオになっていることを敏感に感じ取れたりするため、素早く合意形成と組織的な対応ができるようになる。

    また、いずれのシナリオに振れたとしても必ず必要になる打ち手を想定できることで、優先順位を高めやすくなるため、組織としての環境変化に対する柔軟性が高まりやすくなる。

    シナリオプランニングは、不確実性への対応力を上げられる一方でシナリオ構築に対する高い技能が求められるために、高い習熟が必要になる。

  4. ロードマップ型ビジョン

    現時点の自社の状況を踏まえ、目標値に向かってどんな順序でその目標値を達成するのかの道筋を明確にするビジョン。

    目標けん引型ビジョンと異なり、現状で実現可能性が高い施策の積み上げを重視するためメンバーの理解納得が得られやすく、実現可能性を高めやすくなる。

    一方で、現状から順を追って展開を描ききれないケースがあったり、現状を重視し過ぎるが故に組織の成長力を弱めてしまったりすることがある。

図1:ビジョン展開タイプ

図1:ビジョン展開タイプ

当プログラムが生み出す効果

  • ビジョンをめぐる混乱の根本原因が理解でき、自分たちが考えるべきビジョンが何であるかが明確になった上で議論を進められるようになる
  • 共感性の高いビジョンや計画の立案が可能になりその浸透が促進される
  • ビジョンや計画に対する自分ゴト化が進む

当プログラムの着眼点・アプローチの概要

「ビジョン展開タイプ」で表現されるビジョンの定義の違いは、それぞれの価値観や過去の経験によって深く根ざされている分、ビジョンの中身そのものよりも「ビジョンとは何か」という定義そのものが観念の違いに根ざしており、事実上の信念対立となっている事が問題の要因の一つとなっています。

従って、以下の手順を辿りながら、ビジョン構築と展開を図ってまいります。

  1. ビジョン定義の整理と必要なビジョン展開タイプの選定

    ビジョンの定義を整理しつつ、今の自分たちの置かれている会社の状況にとって、どの展開タイプのビジョンを明確にするべきなのかについて診断を行い、選定を進めます。

  2. ビジョンの検討・構築

    選定されたビジョン展開タイプに基づき、巻き込みが必要なステークホルダーを見極めたうえで、対話を重ねながら、ビジョンの検討と構築を進めます。

  3. ビジョン展開施策の検討

    構築ビジョンの内容によって社内でのビジョン展開方法は異なる為、それらを踏まえながら、相応しい展開方法を検討いたします。

  4. また、ビジョン構築や展開においては、Uプロセスに照らし合わせながら、アプローチをデザインし、よりその組織にあった方法を模索してまいります。

図2:ビジョン展開タイプとUプロセスの変化の五段階

図2:「ビジョン展開タイプとUプロセスの変化の五段階」
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