実施概要

• 所要日時：約半年（２日間のショートバージョンも提供可能）
• 適正人数：12名まで
• 対象層：管理職、チームリーダー、スタッフ（３年目以降）
• テーマ：リーダーシップ/マインドセット転換/キャリアデザイン

このような組織・人材課題にお答えします

• 与えられた役割はきちんと担えるようになったが、自ら仕掛けていくことはない
• 視野が狭く、仕事の仕方が部分最適の枠を出ない
• 同じ失敗が繰り返されており、いつまでも改善されない
• いつも目先の仕事や問題の火消しに追われている
• 壁にぶつかっているが、解決策が見えない
• 自己変革の必要性を頭でわかっていたとしても、行動が伴っていない

プログラム概要

当プログラムでは、課題解決能力の向上の鍵の一つは、課題設定の質の向上にあると捉えています。また、その課題設定の質は、状況の察知とその意味付けに影響を与えるマインドセットの質に依存していることから、マインドセットの質を自ら高める能力を培っていくことを主眼において構成されています。

社員の論理的思考能力や業務処理能力がいかに優れていたとしても、状況の察知とその意味付けに影響を与えるマインドセットの質が低ければ、対症療法的な問題処理に追われてしまうことになりかねません。マインドセットの転換を自ら図る能力を高め続けられるようになることで、柔軟性が高くかつ、本質を見抜いた課題解決のための能力に磨きをかけられるようになります。

当プログラムの中では、課題解決の能力に磨きをかけていくために、課題解決の深さの度合いを４つのレベルに分け、それぞれの違いを定義しています。

「課題解決の4レベル」（図1）に示されている水面よりも上に出ている氷山の一角は、実際に各自が目の当たりにする「出来事」にあたります。

その「出来事」に対して、どのレベルで対応しているかによって、その後の「出来事」が肯定的なものに変わるか、同じパターンを繰り返すか、もしくは形を変えて問題がより深刻化するか等が決まってまいります。

事業環境の厳しさが高まるにつれ、課題解決の難易度も高まり続けています。その難易度の高まりは、課題解決レベルを「レベル１：処置（火消し）」に留めやすくなり、「重要かつ緊急」な目先の対処に追われることになりやすくなります。

そうした「重要かつ緊急」な目先の対処に追われるだけの後手に回った状態が継続すると、「レベル３：対策（仕組化）」、「レベル４：変容（意識変革）」といった「重要かつ緊急ではない」対応を不十分にさせてしまうことになりかねません。その結果、未来に向けて問題の火種を作り続けてしまうことになり、「レベル１：処置（火消し）」に追われるという悪循環になりやすいのが現代のマクロトレンドであると言えます。

遭遇している「出来事」に対してどの深さで課題設定ができるかが、その悪循環を脱する鍵を握ります。

当プログラムでは、自分自身が問題に遭遇した時に、どのレベルでどのように対処する傾向があるのかを知り、多層的な課題設定と課題解決を図れる能力向上を支援いたします。

図1：課題解決の4レベル

当プログラムが生み出す効果

• 目に見える出来事の背景にあるものを捉え、「課題解決の4レベル」に照らした解決策が考えられるようになっている
• チーム内での問題解決の共同作業の質を高められるようになっている
• 発生している問題をイノベーションの機会として生かせられるようになっている
• 発生している問題に対して、外的な構造の変化と内的なマインドセットの転換の両方の側面からアプローチできるようになっている

当プログラムの着眼点・アプローチの概要

当プログラムでは以下の特徴を備えることで、多層的な課題設定と課題解決を図れる能力向上を実現いたします。

• ビジネスシミュレーションゲームによる課題解決レベルの体験的理解の促進
• 企業にみられがちな問題症状と一般的に陥りやすい処置（火消し）パターンを整理し、そのはまり込みによって生じた末路などに関する事例を踏まえた探究
• 自分自身や自組織が遭遇している問題症状を棚卸し、それらに対して取られがちな課題解決レベルとパターンの把握
• 処置（火消し）パターンに陥る背景にあるマインドセットの深堀と転換

上記の特徴を「プロアクティブ・リーダーシップのための4つのステップ」（図2）になぞらえて、プログラム展開いたします。

図2：プロアクティブ・リーダーシップのための4つのステップ

1. Step1対症療法依存体質に気付く

   「出来事」が「重要かつ緊急」なものである上に、そうした類の出来事が頻発していたり、継続していたりする場合、自分自身が対症療法に依存しきっていることを自覚できていない状態に陥りやすくなります。

   最初のステップでは、ビジネスシミュレーションゲーム等を通じて対症療法にどのようにはまり込み、それを継続してしまうのかに対する新しい理解を生み出します。個々人がその学びを得ることができるだけでなく、自組織内で共同体験をすることにより、新しい共通理解と常識の構築を促すことができます。

2. Step2構造把握力を高める

   自分自身や自組織が遭遇している出来事を詳細に観察し、それらに対して、どのようにこれまで対処してきたのかのパターンを把握し、内省を深めます。

   それらの探究を通して、自分自身や自組織が抱えている既存の行動様式、構造、メンタルモデルにはどのようなものがあるのかを明確にし、それがどのような影響をこれまでもたらし、これから何をもたらしうるのかについての理解を深めます。

3. Step3打ち手の多層化筋力を鍛える

   出来事、行動様式、構造、メンタルモデルのそれぞれのレベルに合わせた様々な打ち手に対する検討を行い、それらのレベルごとにどのように考える必要があるのかについて学びます。

   その学びを通じて、今後、出来事が生じた際に、常に自分の中でチャネルを切り替えながら、状況を把握し、多層的な打ち手を講じることの重要性と勘所を学びます。

4. Step4葛藤超越力を鍛える

   対症療法時のように火消ししかやっていない状況が継続すると、対症療法の代わりに深いレベルで何かを手を打つことでトレードオフとしてネガティブなインパクトを与えること自体に気づけなくなるか、「背に腹は変えられない」といった形で思考停止しやすくなるといったことが起こりやすくなります。

   しかし、課題解決の4レベルが実践できるようになればなるほど、そのトレードオフに気づきやすくなり、目先のマイナスを受け入れざるを得ないことへの痛みを強く感じられるようになります。

   そうした感覚が鋭敏になればなるほど、より健全に葛藤に向き合えるようになります。

   
   
   

   課題解決が多層的になるのに伴ってトレードオフ的な問題に遭遇しやすくなることから、意志を持って「何を選択することが最適なのか」を選択実践できるように葛藤超越力を高めていきます。

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