社長及び役員の意思を統一し、決断力と実行力のある経営陣を創る
役員一枚岩化の実現

このような症状にお悩みではありませんか?

  • 役員の話し合いがいつも表面的な会話で、腹を割って話し合っていない。
  • 役員の話し合いは定期的に開催されているが、最終的には社長の一存によって物事が決められてしまう。
  • 社長は聞く耳を持たず、役員の側には諦めのムードが漂っている。
  • 社長と他の役員との視座の開きが大きく、いつも社長の顔色を伺っており、社員からは「役員は社長のイエスマン/取り巻き」のように思われてしまっている。
  • 社員からは「役員が一枚岩ではないのに無茶な計画だけを降ろしてくる」「経営陣は機能していないのではないか」という声が上がっている。
  • 役員の話し合いの中で、結論が出ないまま同じようなごろんが5年も10年も変わらず続いているという感覚がある。
  • 役員同士が反目、牽制し合っている。
  • 社長を交えた役員同士の話し合いがパターン化している。

どうしてそのような症状が生み出されてしまうのか?

一般的に組織規模が大きくなればなるほど、役員間の意思疎通は図られづらく、表面的な話し合いに終始する傾向が みられます。逆にベンチャー企業のような規模の小さい会社においては、業績が堅調に向上している時には問題は生じませんが、業績不調に陥り、先行きが不透明な状況になってくると、今後の方向性を巡っての議論が折り合わず、 平行線を辿り続けたり、場合によっては空中分解し、役員が辞める/更迭されたりするという事態に発展することも 少なくはありません。

こうした状況は、「前提を積み重ねることによって結論を導く」という議論の限界が生み出していると言えます。 元々、議論という形式自体が各自の前提の共有が可能な状況である上に、全体最適であれば個別最適的利益は手放せ るという姿勢がない限り成立しえません。現在の経営環境は、「答えのない」時代となっているが故に、「どの方向性 が正しいのか」、「何に選択と集中をすべきなのか」といった結論に対する仮説や情勢判断は諸説入り混じり、お互い に共感も賛同できない状況を継続させていきます。それが前提の積み重ねを事実上、不可能にさせ、話し合いを堂々巡りに陥らせてしまうのです。

それだけでなく、組織規模が大きくなればなるほど、役員は自部門や出身母体に対する利益代表的立場になりやすく、 ハードな意思決定になればなるほど、駆け引きや腹の探り合いといった政治的なやり取りまでも増えやすくなります。 そうした状況下で自説を意見として述べようとしたとしても、お互いにその主張に対する腹落ち感が生じないために、 「堂々巡りの会話の構造」(図1)で示されるような事態から抜け出せなくなっていきます。 その結果、時間を浪費させるだけでなく、時にはお互いの関係性までも悪化させてしまい、経営陣は機能不全に陥り、 やがて組織力さえも蝕ませていくことになります。

図1:堂々巡りの会話の構造

図1:堂々巡りの会話の構造

当ソリューションの着眼点・アプローチの概要

「前提を積み重ねることによって結論を導く」という議論の限界を超え、「堂々巡りの会話の構造」から脱却するためのポイントは、 各々の「実際の発言/言動」の根本にある「純粋な意図」につながり合うことにあります。

「双子の氷山モデル」(図2)にあるように、目に見える「実際の発言/言動」の下には、その人独自の「意見/主張/スタンス」が 存在しています。これらは、第三者からも感じ取ることができるために、その人が何を言おうと付き合いが長くなればなるほど「またはじまった・・・」という風にしか聞こえなくなります。
そうした相手方のずれた「意見/主張/スタンス」を覆すために、議論が繰り広げられますがそのほとんどは功を奏しません。 なぜなら、その下にはその人が過去の経験によって培ってきた「エピソード/イメージ/シナリオ」が存在しており、さらにその下に はそれらを生み出す「観念/メンタルモデル」といった固定観念が存在しているからです。
「実際の発言/言動」が過去の強烈な成功体験や手痛い失敗経験に根差されていれば根差されているほど、その固定観念を議論による 説得によって覆すことは難しく、お互いに「わかり合えない/通じ合えない」感覚だけを募らせてしまいます。
すなわち、議論の堂々巡りの正体は「信念対立」にあるといえます。
この「信念対立」を超えていくためには、固定観念化させてしまうに至った過去のエピソードや想いに耳を傾けあい、深い共感が生ま れる場づくりを行うことで、お互いに「純粋な意図」につながり合える状態を作り出すことが重要です。 当ソリューションでは、社長及び役員の話し合いの状況に対するインタビューを重ねた上でカスタマイズされた設計に基づき、役員同 士の対話の場をファシリテートさせていただきます。

図2:双子の氷山モデル

図2:双子の氷山モデル

当ソリューションによって期待される効果

  • 会社長を含めたそれぞれの意見の背景にある現状に対する捉え方をお互いに深く感じ取れるようになり、  方向性や打ち手に対しての共感的な合意形成ができるようになる。
  • 役員に生じているパターンが組織全体に与えている状況を実感できるようになり、経営者として自らを  高めていくことの本質を理解し、実践を心がけられるようになる。
  • 役員が一枚岩になっている感覚が社員にも伝わり、組織全体の推進力が向上しやすくなる。
Page Top