「管理職に一段上の高い視座を持たせたい」という意識向上ニーズに
視座を高める。経営者視点を育てる

このような状況・症状にお悩みではありませんか?

  • 社員は言われたことに対して真面目に取り組むものの、3年後、5年後を見据えた活動ができていない
  • 経営視点に立った、考え方や発言になっていない
  • それぞれ今の自分の役職のレベルでの考えや守りに入った姿勢になっている
  • 顧客視点やより大きな業界や社会を見据えた視点になっていないために、考えが浅かったり視野が狭くなっている

なぜ、そのような状況・症状が生み出されてしまうのでしょうか?

視座は当人の物事を微細に観察する力、仮説立案し、それを自ら検証する力、物事を概念化する力等の複数の力が経験に基づきながら統合されることによって培われていきます。

組織長は自分の部下に対して、当事者意識をもって考え抜くことで視座の向上を願うものの、多くの場合、そうした「優秀な」部下は思うように現れず、多くの場合、個人の資質に依存しているように思えてしまう事態が継続します。

特に社長という立場に関しては、「社長と副社長の距離は副社長と社用車の運転手の距離よりも遠い」という言葉で語り草のようにその視座の違いが語られます。

そうした「視座問題」は、部下の資質や能力のように語られますが、それだけではなく上司自身の「器」と視座、そして、ヒエラルキー型の組織の構造が視座の違いを生むということはあまり着目されておらず、場合によっては知られていません。

  1. 上司以上の視座を持つ部下はその上司の前では全力を出さないか、上司の元からいなくなる

    シンプルな原理として、仮に部下がその上司よりも高い視座を持ち合わせていた場合、自分よりも「見えていない」上司について行きたいとは思いません。もし、そうであったとしてもついて行きたいと思わせるものがあるのなら、それは人としての「器」の大きさに惹かれている場合にのみそうなりえます。

    上司自身の「器」も小さく、視座も部下よりも低いということであれば、そうした人の元で働いていることに刺激を感じないばかりか、自分の頑張りがその上司の評価になることに対してばかばかしくなり、異動願を出したり、場合によっては退職をしたりする可能性があります。

    もしくは、そうした上司の元で張り切りすぎてしまうと、さらに上の階層から降りてくる無駄な指示をそのまま自分に丸投げされるという状況になることを察知して、全力を出そうとしないという事態に陥りやすくなります。その結果、一時的に上司よりも視座の高い部下が現れたとしても全力を出さないために経験の幅を広げられず、それ以上の視座を獲得できなくなっていきやすくなります。

  2. ヒエラルキー型組織の階層構造が上下間の視座の差を加速させる

    ヒエラルキー型組織の階層構造において、上下間で視座の差が生じるのは必然的な現象であると言えます。

    「社長と副社長の距離は副社長と社用車の運転手の距離よりも遠い」を生み出す構造

    まず、その会社のトップに位置付けられる人、多くの場合、社長という立場にある人は、その組織内の誰よりも視座が高くなりやすくなり、それが加速し続けていきやすくなります。

    その理由は社長という立場の人が最終意思決定者という位置付けにあるということに起因しています。最終意思決定者である社長のところにまで上申される案件には多くの場合、事業を残すか、撤退するかといったどちらの案を取るにしても、メリットとデメリットが拮抗していたり、「確実に勝てる」という確信がえられないものであったりするために、「答えがないところに答えを出す」というプレッシャーを強いられ続けていきます。

    そうしたプレッシャーは、よりよい答えを得るために、社外に有益な情報を探しに行きたいという衝動へと変わっていきます。実際に、「社長」という肩書があるからこそ、社外の有識者達との交流の機会を生み出しえたりします。また、「会社の顔」としての看板を背負いながら、その人たちとの質の高い議論を真剣勝負で繰り返すことで、答えのないところに答えを生み出せるだけの思考実験が繰り返されていきます。

    社外の質の高い情報と社外の人との質の高い真剣勝負の議論の結果、社内には誰も社長の視座には歯が立たないという結果になり、「社長と副社長の距離は副社長と社用車の運転手の距離よりも遠い」という事象を引き起こしていきます。

    実際に、社長が部下に「何でもいいのでいいたいことを言え」と促した結果、自分が大学院生だとしたら、小学生以下としか思えないような視座の回答しか役員からすらも得られないため、話す気も聴く気も失せてしまうという事態に遭遇し愕然としてしまいます。

     

    圧倒的な視座を持つ社長による視野狭窄社員の生産

    その社内で圧倒的な視座の高さを持つ社長は、「見えてしまっている」分、次から次へと新しい方向性や指示を出していきたくなります。

    部下はその視座に追いつけないために、その指示を理解し、解決策を生み出すまでに時間を要することになるか、まったくその期待に応えられない事態になりえます。

    その「打っても響かない」状況が社長をさらに苛立たせるという状況へと発展していきます。

    その圧倒的な視座を持つ、拙速な指示に対して、中間層はさらに下に指示を出し、さらに下に指示を出しと、指示内容を細分化していきます。

    それは、「どうやったらその指示を素早く、期待に添えるような形で生み出せるのか?」という”How?”思考に終始させることになり、「そもそもなぜ、その指示でなくてはならないのか?」という視座を高めるための”Why so?”思考がいつまでたっても鍛えられないことになります。

    そればかりか、その状態が慢性化すると、社長の「ご乱心」をうまくかわすことだけに頭を使うようになるため、中間層はただ、そのまま部下に丸投げし、部下は部下で社長の気まぐれな案件なのか、本気の案件なのかを見極めながら、必要な案件だけを処理しようとする姿勢が生まれていきます。

    そうした構造が繰り返されることにより、部下の視座を低いままに留めさせる、すなわち「視野狭窄社員」を生産し続けることになります。

当ソリューションの着眼点・アプローチの概要

当ソリューションにおいては、視座を高めるための施策の対象となる階層によって柔軟にアプローチ方法をカスタマイズしてまいります。

具体的なアプローチ方法は状況によって異なりますが、以下の原理原則に基づいて設計してまいります。

  1. 自分達が現在抱える「重要かつ緊急な問題」やおいそれとは解決しそうのない「根深い問題」を題材にする

    仮想のケースワークや経営手法などに関する概念的な学習による「自分とは離れた」題材ではなく、それぞれが解決への前進を図りたいと思い、自分に引き寄せて考えられる身近な題材として扱う。それにより、持続的なモチベーションとコミットメントを引き出せるようにする。

  2. 個別具体的な事象の解決ではなく、一歩下がってその事象を生み出す「つながり」に着目する

    成果プレッシャーにさらされている度合いが強ければ強いほど、問題として生じている目先の事象の対処に追われやすくなります。

    問題はどこかからやって来るのではなく、様々なつながりの中で生じているという理解を促すことにより、状況の認識地図(脳内地図)の拡大を図ります。

  3. 新しい視座を獲得できるための経験機会を生み出す

    自分の慣れ親しんだ環境から一歩踏み出し、新たな経験を手に入れられるように促すことで、経験によってしか得られない知見の獲得機会を創出します。

    上記の原則に基づき当ソリューションでは「視座向上プロセス」を継続的にたどれるように支援いたします。

図1:視座向上プロセス

当ソリューションによって期待される効果

  • 「着眼大局、着手小局」の本質が理解できるようになる
  • 自分たちが取り組んでいる事象と、自分たちを取り巻くより大きなシステムとの関連性が実感できるようになる
  • 問題症状に対する対症療法的な処置ではなく、物事の関連性を見据えた対策を考えられるようになる
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