「新しく就任する組織長(新社長・新部門長)の活躍を後押ししたい」
という組織力向上ニーズに

新組織長(新社長・新部門長)就任支援

このような症状にお悩みではありませんか?

  • 抜擢人事によって有能な人材を配置したものの、部下の気持ちがついていけていない
  • 部下の前組織長に対する信頼が厚かったり、そのマネジメントに慣れ親しんでいたりする為、新組織長自身やそのやり方になじめない
  • 新組織長の出方を伺う様子見姿勢や「お手並み拝見」モードが蔓延しており、微妙なかじ取りを求められている
  • 新組織長として新しい方針を打ち出すものの、前任者批判としてしか部下の側は認識せず、打っても響かない感じがある
  • 新しい組織長の就任の経緯が、業績不振や前任者の不祥事に基づいている結果、新組織長に対してではなく、組織全体に対する社員の信頼がそもそもない。その状態での就任である為に新組織長の一挙手一投足に対して社員から評価判断が下されている感覚がある
  • 新組織長がこれまでの文化的な背景や、意味のある慣習などの経緯を無視した施策を展開するために、部下からの反感を買ったり、疲弊感が漂ったりしている。

なぜ、そのような症状が生み出されてしまうのか?

新組織長が社長や部門長として就任される場合、どのような経緯であれ、その会社や部門の過去の遺産を引き継ぐことになります。

その遺産が好業績などのポジティブなものであれ、不祥事などのネガティブなものであれ、新組織長による社員の心境の見極めと初期における関わりの精度によってその遺産はプラスにもマイナスにも働きえます。また、部下は新組織長が誰であったとしても、基本的にもろ手を挙げて歓迎するケースはほとんどなく、何かしらの警戒心をもって迎え入れることになります。

多くの場合、新組織長は部下との関係性の構築や人心掌握の必要性を十分理解しているものの、その関わりが十分でないか、的を外してしまっているために、部下からの信頼構築の土台を知らず知らずのうちに壊してしまっています。

特に、十分な関係性の土台が築かれていないにも関わらず、自分にそのポジションを与えてくれたステークホルダーを失望させないために、出来る限り早く成果を出したいというプレッシャーや、部下に対して圧倒的な力を見せつけて信用されてようとする「ポジション取り」の誘惑から、矢継ぎ早に方針を打ち出したり、施策を講じようとしたり、場合によってはこれまでのやり方や部下自体に対してもダメ出しをするといったケースは少なくありません。

結果的に、初期の段階で部下の中に新組織長に対する人となりに対するネガティブなレッテル貼りを生じさせてしまい、その後の事業推進上の大きな負債を抱えるということが起こっています。

当ソリューションの着眼点・アプローチの概要

当ソリューションにおいては、新組織長就任時点と、就任後間もなくしてから何かしらの歪みが生じ始めている時点との違いによってご提供させていただくアプローチ内容は大きく異なります。

しかしながら、新組織長とその会社や部門が結びつき、リーダーシップが発揮される土壌を耕す上での原理・原則は基本的に同じようなものになります。

  1. 「役割」ではなく、「人」としての顔を見せる

    社長としてであれ、部門長としてであれ、新組織長として就任した直後から、その就任者はその役割であることを期待されるのとともに、本人もその役割を演じようとし始めます。

    しかしながら、部下となる人たちが新組織長に対して警戒する大きな理由の一つは、生存本能から来る「外敵排除」の心理的性向にあります。

    その生存本能をさらに刺激し、加速させる要因があります。それは、主には戦略決定権と人事権にあります。戦略決定権に関しては、部下から見ると自分の所属する会社や組織の方向性に影響を与える、すなわち自分たちを明るい未来へと導いてくれる名君なのか、破たんの道へと進ませる暗君なのかが決まります。また、人事権に関しては、他の誰でもない自分自身に対して何かしらの影響を政治的にも影響を与えうる存在となりうると感じています。

    それらの妄想を含めた想定が部下の側に潜在的に警戒心を抱かせます。

    多くの場合、新組織長は自分を大きく見せるかのように、その役割としてふさわしいマネジメントスタイルを取ろうとし、独自色のある方針を打ち出そうとするか、まずは混乱をさせないようにインタビューだけをして様子を見ようとします。いずれのやり方にしても、役割として振る舞っているうちは、部下からはその「素顔」が見えないという体験になるため、部下の側に身構えた応対を継続させてしまうことになります。

    そうした状態から脱するためには、弱さをさらけ出すことも含め、新組織長自身がどういう人となりの人なのかに触れられる機会を生み出すことが重要です。

    もし、就任後間もなくしてから歪みが生じた後であれば、それまでに自分が周りに与えてしまった影響を素直に認め、場合によっては謝罪するというプロセスによって、人となりに触れる機会として信頼関係の構築につなげることが可能になります。

  2. 現場の観察の共有を踏まえた方針の打ち出しを行う

    新組織長就任の経緯が何かしらの事故の収束を火急的速やかに図らなければならない等の一部のケースを除いて十分に配慮する必要があることがあります。

    それは新組織長に十分に自分たちの現状認識や懸念を受け取ってもらったという認識が部下の側に生じないうちに、矢継ぎ早に施策を打ち出すことは控えるということです。

    現場により近い部下であればあるほど、自分の方がより現状を知っているという自負があります。その現状認識や懸念を受け取られていないという感覚を部下の側で抱けば抱くほど、どれだけ新組織長による施策が的を射たものであったとしても、懐疑的な姿勢を継続させてしまい「新しい組織長は現場がわかってない」と影で揶揄されることになります。

    新組織長に対して「現場がわかっていない」という言葉が向けられるときには、「あなたを私たちの上司とは認めない」ということと同義になりえます。

    従って、「現場をわかってくれている」もしくは「現場をわかろうとした上で新しい方向性を示そうとしてくれている」と部下の側で認識が生まれることが重要です。

    これは新所属長の側で「インタビューなどの必要な調査は行ったので、自分は現場をわかるための十分な努力をした」と言い張ることはできません。あくまで、部下の側で認識が生まれるかどうかにかかっています。

    その認識が生まれる状態を可能にするためには、部下から得た現状に対する情報を全体に出来る限り開示し、それに対して新所属長である自分に対してどのような期待をされていると思ったのか、現状の問題点と求められている変化は何で、これからどんな方針を打ち出そうとしているのか等を伝えていくことが有効です。

    もし、就任後間もなくしてから歪みが生じた後であれば、それまでに自分が周りに与えてしまった影響も含め、インタビューを行い、それを共有していくことから始めていくことが信頼回復のきっかけとなりえます。

  3. 方針の合理性に対する「腹落ち」感を重視する

    主に戦略性の観点から、組織長として部下から何らかの信頼性を勝ち得ている場合は、部下の側で方針に対する何らかの違和感があったとしても、「自分には見えていない何かが組織長にはあるんだろう」、「自分はその方針に対しては賛成しかねるところがあるが、部下としてその方針に従おう」、「その方針に対する対案があるわけではないので、その方針にまずは従ってみよう」という気持ちが生じやすく、上司というポジションパワーを活かすことができます。

    しかしながら、特によそからきた新しい組織長の場合、部下の側では「現場も知らず、自分がついて行くに値する人なのかどうかわからない」という感覚が生じえます。

    そのような状況の中で、理路整然と論理的に非の打ち所がない方針を打ち出したとしても、面従腹背(めんじゅうふくはい)の状態に陥る可能性が高くなります。

    通常の方針発表以上に、新組織長による方針の打ち出しは、部下の側で「腹落ち」感が生まれるように丁寧な発表プロセスを経ることが重要です。

    そうした「腹落ち」感のある新方針の展開を可能にしていくためには、何かしらの双方向性をもった対話の機会を設けることが大切です。

    当ソリューションにおいては、上記を踏まえた原理・原則を元にしたアプローチを展開していく上で、その会社や部門内において、その新組織長がどのようなタイプのリーダーとして認知されるのか(認知されているのか)を見極めた上で、具体的な施策をデザインしてまいります。

図1:4つのリーダータイプ

当ソリューションによって期待される効果

  • 事業としての方針の整合性のみならず、組織長としての人となりや、何を大切にしてそれをやっているのかという「顔の見える方針」を打ち出すことにより、社員の中での不安の払拭と信頼感醸成のための土台作りを行える
  • 組織長交代によるわだかまりや不安の払拭という機会を提供することにより、前向きな姿勢で新体制に臨めるようになる
  • 新組織長に対して現在自分たちが抱えている問題意識を提示できる機会を提供することにより、組織長と社員の間の距離感を縮めることができる
  • 新組織長の新たに提示する方針を論理的に紹介するのみならず、なぜそれが一個人として大事だと思っているかということを語り、社員もそれに耳を傾けられる場作りを行うことで、共感性と合理性を感じられる施策の展開が可能になる
  • 方針発表に先立ち、組織長自身のその方針の背景にある思いや、過去の体験などを内省できる機会を生み出すことにより、心に響く方針発表が可能になり、新組織長としての立ち上がりを早めることができる
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