「事業部の壁・部門の壁を打破し、同じ目的・目標に向かって連携しあえる組織を創りたい」というシナジー向上ニーズに
事業部間・部門間連携によるシナジー創出

このような状況・症状にお悩みではありませんか?

  • 業績拡大に向けて部門間の連携を進めシナジーを発揮して欲しいと思っているが、それぞれの部門が部分最適に走り過ぎていたり、タコツボ化しているがゆえに現状維持姿勢が継続してしまっている
  • 明らかに業績が厳しくなっていたり、KPIの達成状況が悪くなってきているにもかかわらず、その原因を他部門のせいにしてしまっており、相互の協力姿勢が見られない。
  • お互いにそれぞれ裏で非難をしている様子は伝わってくるものの、面と向かって話し合おうとせず、表面的な議論に終始している
  • 部分最適を超えた全体最適的な取り組みをこれまでも試みているものの、現状は変わっていない。
  • 一部の優秀な人材に業務が集中しており、疲弊感が漂っている

なぜ、そのような状況・症状が生み出されてしまうのでしょうか?

部門間の壁やタコツボ化という症状は、組織規模が大きくなればなるほど、避けがたい問題として立ち現われてきます。

上位階層のマネジメントポジションになればなるほど、下位階層が相互に協力しあってシナジー効果を出そうとしないことに苛立ちを感じ、「なぜ、1+1を2以上にしようという単純なことがわからないのだろうか?」と首を傾げたくなります。

実際にそうした状況を打破するために、部門間をまたがるプロジェクトや合宿などを開催するケースも多々見られますが、思ったような効果を得られずに終わることも少なくありません。

そうした目先のことしか見えておらず、視座が低いとしか思えないような部分最適的な活動は、日々の行動の優先順位付けのパターンに起因しています。


いずれの階層においても、それぞれが役割として課された成果目標を持っています。社長であれば、会社全体の売上と利益、事業部門においては事業部の売上と利益、部門においてはその部門がミッションとして課されている業務目標の達成や業務遂行、チームにおいてはチーム目標の達成と業務遂行、そして個人としては個人目標の達成と業務遂行といった形で細分化されていきます。


それぞれの階層は業務の優先順位を決める上で、自分の成果目標に直結する活動とそうでない活動のどちらの優先度が高いのかを日々判断しています。

日々の優先順位の判断の中で、自分の成果目標に直結する活動である「部分最適活動」と直結しない「全体最適活動」のどちらを優先するのかの優先順位対決の結果、「全体最適活動」がほぼ全敗してしまうために、部門間の壁やタコツボ化が加速してしまうことになります。


「1+1を2以上にしてほしい」という要求は、その階層の成果目標を担う長にとっては成果目標に直結する優先度の高い活動となりますが、その下の階層にとっては自分の成果目標に直結しない優先度の低い活動となります。

この「優先順位付けにおける階層構造の罠」が組織を硬直化させる要因の一つとなっています。


当ソリューションの着眼点・アプローチの概要

「優先順位付けにおける階層構造の罠」を超えていけるかどうかは、以下の4つの条件を継続的に満たせるように組織運営できるかにかかっています。

  1. 将来への投資としての「全体最適活動」の重要性の腹落ち

    成果目標に直結しない「全体最適活動」をトップダウンによって実行させようとしても、やらされ感による「やっつけ姿勢」が生じるだけになり、真のシナジー効果は見込めなくなります。

    シナジー効果を生み出せるだけの主体性と創造性が生まれる状態にするためには、「全体最適活動」に対する時間や労力の投資は、自分が責任として負っている部分目標の達成に将来的に寄与するものであるということが腹落ちできるように支援することが重要です。

  2. 関連部署との調整負担の軽減と対立解消の支援

    「全体最適活動」の優先順位が上がらない大きな理由の一つは、シナジー創出に向けた関連部署との調整活動に対する労力がかかりすぎることにあります。「全体最適活動」がいくら将来への投資に繋がるとはいえ、それに対する労力がかかりすぎることにより、自分が責任を負っている部分目標の達成が困難になるように見えた時点で、その活動の優先順位が下げられてしまうことは致し方ありません。特にそれが対立状態にまで発展している場合は、より優先順位は下げられやすくなります。その関連部署との調整負担が軽減されるように、上位階層の側で働きかけることが必要になります。

  3. 生活習慣病的慣習パターンの超越

    個人差はあるものの、多くの人にとって仮に現状のやり方が非効率であるとわかっていたとしても、新しいやり方に対する抵抗が生じてしまい、結果的に現状維持姿勢を継続させてしまうことは少なくありません。部分目標の達成のための活動に終始している状態から、全体最適の為の活動へと転換を可能にしていくためには、現状維持姿勢の元になっているマインドセットの変容支援が必要になります。

  4. 全体最適活動への資源投入に対する部分目標への組み込み

    全体最適活動に対する必要性が理解でき、一時期的にそうした活動が始められたとしても、部分目標の為の活動が優先されるうちに時間の経過とともに、結果的にすべての活動が部分目標のための活動に埋め尽くされてしまいます。

    継続的な全体最適活動を可能にするためには、部分目標に全体最適活動のための行動を目標として組み込むことが重要です。

    そのためには、1~3までの取り組みを積み重ねた上で、部分目標に組み込むという手順を取るやり方が有効です。1~3までの取り組みを経ないまま、4の活動を推進したとしても、トップダウンによる弊害が生じ、真のシナジー効果は期待できなくなります。

    当ソリューションでは、上記の4つの観点を踏まえつつ、組織プロセスコンサルティングとファシリテーションを組み合わせることで真のシナジー効果の創出を可能に致します

当ソリューションによって期待される効果

  • これまでの経緯による感情のわだかまりや連携が難しいといった思い込みを払拭し、部門間の連携が進まない状況や部門間での対立が生まれている状況を自分たちが創り出しているという実感を伴う形で理解を促進できる
  • シナジー効果を生み出すための活動を先延ばしにし続けることで、現状のまま進んでいくことの起こりうる未来に直面することができ、当事者意識を持って連携や対立の解消といった取り組みに対して当事者意識を持って行えるようになる
  • 取り組みに対する連携解決に向けた取り組みを可視化することにより、既存のやり方や目先の業務への依存を脱却できるようになる
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