役員一枚岩化の実現

一般的に組織規模が大きくなればなるほど、役員間の意思疎通は図られづらく、表面的な話し合いに終始する傾向がみられます。逆にベンチャー企業のような規模の小さい会社においては、業績が堅調に向上している時には問題は生じませんが、業績不調に陥り、先行きが不透明な状況になってくると、今後の方向性を巡っての議論が折り合わず、 平行線を辿り続けたり、場合によっては空中分解し、役員が辞める/更迭されたりするという事態に発展することも 少なくはありません。

こうした状況は、「前提を積み重ねることによって結論を導く」という議論の限界が生み出していると言えます。

元々、議論という形式自体が各自の前提の共有が可能な状況である上に、全体最適であれば個別最適的利益は手放せ るという姿勢がない限り成立しえません。現在の経営環境は、「答えのない」時代となっているが故に、「どの方向性 が正しいのか」、「何に選択と集中をすべきなのか」といった結論に対する仮説や情勢判断は諸説入り混じり、お互い に共感も賛同できない状況を継続させていきます。それが前提の積み重ねを事実上、不可能にさせ、話し合いを堂々巡りに陥らせてしまうのです。

それだけでなく、組織規模が大きくなればなるほど、役員は自部門や出身母体に対する利益代表的立場になりやすく、 ハードな意思決定になればなるほど、駆け引きや腹の探り合いといった政治的なやり取りまでも増えやすくなります。

そうした状況下で自説を意見として述べようとしたとしても、お互いにその主張に対する腹落ち感が生じないために、 「堂々巡りの会話の構造」（図1）で示されるような事態から抜け出せなくなっていきます。 その結果、時間を浪費させるだけでなく、時にはお互いの関係性までも悪化させてしまい、経営陣は機能不全に陥り、 やがて組織力さえも蝕ませていくことになります。

図1：堂々巡りの会話の構造