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役員合宿ファシリテーション

役員の一枚岩化と未来創発型の合意形成を。

所要日時：半日～半年　※扱うテーマや難易度によって実施期間は柔軟に変更いたします

適正人数：20名まで

対象層：経営幹部

テーマ：ビジョン策定/役員間の関係性構築/その他意思決定事項

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このような組織・人材課題にお答えします。

  • 役員合宿を行うものの、5年10年同じ話題が続いている感覚がある

  • 経営重要課題は明確なのにもかかわらず決定が進まない

  • 役員が一枚岩化している感覚がなく、社長の一存に依存する状態になっている

  • 役員合宿を行ったとしても、議論の堂々巡りか、話の脱線が激しく成果が上がらない

  • 役員合宿自体の効果が認められない

ソリューション概要

「経営幹部が一枚岩ではない」

「経営陣の意思統一が図れていない/意識にばらつきがある」

「経営トップの意思決定が遅々として進まない」

「意思決定に一貫性がなく、ブレが激しいために、現場が混乱している」など…

これらの経営チームの迷走や機能不全状態に対する危機感は、多くの会社の隅々で叫ばれており、社員の経営に対する信頼感とモチベーション低下の大きな一因となっています。
 

こうした状況の背景には、ビジネス環境の変動の激しさや加速し続ける変化によって、経営チームに迅速かつ的確な意思決定が強いられ続けていることがあります。

また、それだけでなく、今後の先行きが不透明な中で、大型投資や撤退など会社の命運をかけるような大胆な賭けに出なければ生き残れる算段がつかないということも、意思決定と合意形成を難しくさせています。

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問題の難易度を「やさしい問題」と「難しい問題」の二つに大別した場合、その本質的な違いが意思決定と実行の必要条件に大きな差を生じさせます。（図1：「やさしい問題」と「難しい問題」）
やさしい問題は望ましい状態としてゴール設定された目標をブレイクダウンして、前進を積み重ねれば達成できる問題なのに対し、難しい問題は目先のマイナスをいったん受け入れなければ、望ましい状態、すなわち目標を達成できないことを意味しています。

この「目先のマイナスをいったん受け入れる」という意志決定は、何かしらの心理的な恐れを伴うために一個人であったとしても難しいだけでなく、集団においては複雑なダイナミクスを生じさせるために、さらなる混乱と迷走を招きやすくなります。

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マイナスの意思決定は、現状維持派やその影響を受けるステークホルダーからの反対にあいやすく、「下がって上がる」というシナリオが仮説に基づくものであればあるほど、その仮説の正当性を巡って意見の対立が生じやすくなります。

また、途中までは望ましい状態に向かって右肩上がりで前進している分、「まだ大丈夫」という先送りが生じやすくなり、下降局面に入った時には望ましい状態に到達しえないという手遅れの事態に陥ってしまうという特性があります。

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現代の変化の激しいビジネス環境においては、難しい問題に遭遇しやすい状況になっていることから、経営チームに求められる意思決定レベルは高まり続けています。その意思決定レベルに達しない状況の継続が、迷走や機能不全に陥らせる根本要因となっているといえます。

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当サービスでは、状況認識のすり合わせや問題整理にとどまらず、トップダウン依存、意見の食い違い、堂々巡り、意思決定の根本要因となる感情対立・信念対立の超越による一枚岩化と合意創発を可能にいたします。

図1：「やさしい問題」と「難しい問題」の違い

「やさしい問題」と「難しい問題」の違い(©Authentic Works inc.)

当ソリューションが生み出す効果

  • 経営チームによって、共感的に合意形成されたビジョンの構築が可能になる

  • 目先のマイナスを受け入れる、先行きの見通しが悪い状況下で賭けに出る等の難しい意思決定に対して経営チーム全員の納得感が生まれている形で意思決定される

  • 役員同士の一枚岩感が生まれている／高まっている

  • 社長以下役員の社内へのメッセージ力が高まり、社員の経営に対する信頼度が高まる

  • 役員同士の相互信頼感が高まる

  • 社長以下役員の視座が高まり、リーダーシップ力が向上する

オーセンティックワークスの着眼点・アプローチの概要

シナリオプランニング_役員合宿

経営チームの合意形成を難しくさせる一要因として、未来の捉え方（ビジョンカテゴリー）に対するズレが挙げられます。

未来をどうしたいのか、どうなりうるのか、どうすべきなのか、どうできうるのか捉え方の違いは視座の違いとなり、その視座の違いが大きければ大きいほど、合意形成を困難にさせます。

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ビジョンクローバーモデル（図2）に示されるように、事業推進を巡って4つの捉え方が存在しています。

Will-Could be-Should-Canの重なった領域の広さが、その人の視座の質を表しています。

経営幹部一人一人の視座の面積が大きければ大きいほど、リーダーとしてのビジョン構築力が高いことを表します。

また、経営幹部メンバー同士で、この視座の領域に重なりが大きければ大きいほど、合意形成を図りやすくなります。

一方で、この視座の領域の重なりが小さければ小さいほど、合意形成は図りづらく、トップダウンに依存するか、議論が平行線を辿りやすくなります。

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当プログラムにおいては、経営幹部メンバーの多様な視点を活かしつつ、Will-Could be-Should-Canの拡大と共有化を図りながら、経営幹部メンバー同士の一枚岩化を進め、お互いにコミットしあえる合意形成が可能になるようご支援いたします。

図2：ビジョンクローバーモデル

ビジョンクローバーモデル(©Authentic Works inc.)

  1. Will（憧憬型ビジョン）
    情熱や意志に根差した夢や願いとして描かれるビジョン。
    「〇〇という状態を実現したい」と願う気持ちが利他的であり、人の心を揺さぶるものであればあるほど、共感・賛同を得ることができやすくなります。
     

  2. Could be（シナリオプランニング型ビジョン）
    起こりうる未来を予見する形で創り出されるビジョン。
    確実性の高い未来を見通している度合いが高ければ高いほど、ビジネスチャンスを見出せる力につながります。また、未来の不確実性を見極め、幾通りもの未来シナリオを予見できている度合いが高ければ高いほど、環境の変化をいち早く察知し、先手を打つ力が高まりやすくなります。
     

  3. Should（達成・解決型ビジョン）
    達成すべき目標を掲げたり、解決すべき問題を提示したりすることで、「やるべきこと」を定義する形で進むべき未来を決めるビジョン。
    目標や問題を定義することによって進むべき未来を確定するため、その定義以降は、やり方(How)が展開される形で目標達成、問題解決の推進が図られやすくなります。
    目標や問題が定義された以降の合意形成は比較的スムーズになり、企業や事業が成長フェーズにある際には組織力を引き出すことができます。一方で、環境変化が激しければ激しいほど、その定義自体の合意形成が難しく、その定義に誤りがあると、目標や問題の解決ができない、もしくは達成・解決に向けて前進すればするほど、潜在リスクを拡大するということになる可能性があります。
    また、事故対応などの重要かつ緊急な問題であればあるほど、その対応が余儀なくされるため、問題定義は自動的になされ、合意形成は容易になります。しかし、その解決は単なる「火消し」に過ぎず、付加価値を生んでいない為、企業体力を奪っていく方向に拍車がかかりやすくなります。
     

  4. Can（ロードマップ型ビジョン）
    「可能になりうる」方向性を段階やプロセスとして明確にすることで、未来への道筋を示すビジョン。
    ロードマップ型のビジョンは、未来と現状を繋ぐ架け橋になるため、次の一手に対する合意形成を行いやすくなります。一方で、Will、Could be、Shouldの質が低い場合、Canで描かれるロードマップは現状に引きずられるものになりやすくなり、組織としての進化が鈍化し柔軟性を損なう可能性があります。
     

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