出現する未来からイノベーションを創発する
U理論とは?

U理論とは?

U理論とはマサチューセッツ工科大学 スローン校 経営学部上級講師であるC・オットー・シャーマー博士によって生み出された、「過去の延長線上ではない変容やイノベーションを個人、ペア(1対1の関係)、チーム、組織、コミュニティ、社会のレベルで起こすための原理と実践の手法を明示した理論」です。

約130名の学者、起業家、ビジネスパーソン、発明家、科学者、教育者、芸術家などからなる革新的なリーダーに対してインタビューを行われ、その知見が原型となって生みだされています。

その後もシャーマー博士自身や世界中の実践者たちにより、数々の社会変革や組織変革のプロジェクト等で活用され、実践理論としての体系化が図られ続けています。企業での実践事例のみならず、南アフリカのアパルトヘイト問題やコロンビアの内戦、アルゼンチンやグアテマラの再建など、複雑な社会問題を解決する現場でも活用され、多大なる影響を生み出しています。

なぜ、今、U理論なのか?

U理論が生まれてきた背景と着目されている理由には、ある共通点が存在しています。

それは21世紀に入り、解決が困難を極める問題が世界中でミクロレベルでもマクロレベルでも増え続けているということです。

シャーマー博士はそうした問題の背景には、3つの複雑性(表1:3つの複雑性)が存在していると指摘しています。

個々の複雑性はそれだけでも、難しい問題を生み出しえますが、他の複雑性も同時に誘発している状態、特に3つの複雑性の全てが関係している度合いが高まれば高まるほど解決は困難を極めます。

世界各地に存在する社会問題のほとんどは、これらの複雑性のいずれか、もしくはいずれにも当てはまっています。

また、それだけでなく、とどまることなく変化し続けるビジネス界においても、同様の複雑性は極まり続けています。

特に日本においては、人口減少社会に突入したことで、出現する複雑性に直面し、個人や企業の経済活動そのものに多大なる影響を与え始めています。

こうした複雑性の高い社会においては、これまでのやり方では通用しないという漠然とした感覚は多くの人の中に強く生じるため、イノベーションを求める声は高まりやすくなります。

しかしながら、イノベーションとはどのように生じうるのか、何がイノベーションを可能にするのかについては属人的で不透明な状態が続いていました。

その時代が求めるニーズによって生まれ、イノベーションのプロセスを解き明かしたのがU理論です。

表1:3つの複雑性

複雑性の種類 定義と特徴
ダイナミックな複雑性 要因が複雑に絡み合って、原因と結果が空間的、時間的に離れていることによって生じる複雑性。蜘蛛の巣の一部を触ると巣全体が動いたり、一部だけを切り取ろうとしても、その瞬間に壊れてしまったりするのと似ており、個別最適化は問題を加速させてしまう可能性が高い。
社会的な複雑性 価値観、信念、利害が相反していたり、経験の差に開きがあったりすることによって生じる複雑性。宗教論争に陥っているかのように、そもそもの価値観や信念体系が異なる場合、話がかみ合わず、論理性や合理性による解決が図られづらい。また、お互いの利害が絡んでいる場合、その結論次第によっては自分自身の利得/損失に違いが生じてしまうために、折り合いがつかないといったケースもこれにあたる。

出現する複雑性 過去に遭遇したことがない予測不可能性が高い変化によって生じる複雑性。問題の解決方法が未知、問題の全貌が明らかになっていない、誰が主要な利害関係者(ステークホルダー)なのかよくわからないといった特徴を兼ね備えやすい。

U理論の特徴とは?

U理論には主に以下のような特徴があります。

  1. 外的な状況に対する本質的な変化をもたらすためレバレッジポイントを内面の変容に置いている

    通常、問題の解決や状況の改善を図る上で、行動を変えようとしたり、仕組みや制度の変更によって解決を図ろうとしたりします。しかしながら、そうした施策は問題の先送りに留まることになったり、表面上の行動は変わったように見えても、主体性は生まれず、より責任の所在が不明確になったりして、本質的な解決に至らない事態に終わることは少なくありません。

    U理論においては外的な状況に影響を与える施策や行動は、個々人の内面から生じているものであるという観点に立脚し、内面の変容に基づくイノベーションの実現を重視しています。

  2. 内面の変容を外的な変化へと繋げていくための道筋とその実践手法が体系化されている

    カウンセリング、コーチング、チームビルディング等、個人や集団における内面の変容を促進する手法は数多く存在しています。しかし、その変容を外的な状況を変えていくための施策や構造の創出につなげていくための具体的な指針は乏しいままになっていました。

    また、内的な変容のための各種手法を状況に合わせて組み合わせたり、応用を利かせたりするための指針や共通言語となる理論は少なく、一般化されているとは言い難い状況が続いていました。

    U理論は目に見えづらい内面の変容はどのように促進され、それをどのように外的な施策へと繋げていけばよいのかの原理・原則が描かれています。

  3. 内面の状態に対するメタ認知を図りやすくなり、その都度、自ら変化を働きかけることができる

    内面の状態は刻一刻と変化し、人はその都度、自覚を伴っているか、いないかに関わらず、何かしらの働きかけを外的な状況に対して行っています。

    その瞬間、瞬間の内面の状態の質を高めていくことで、外的な状況に対するインパクトを肯定的なものに変えていくことができます。その内面の質の向上をあらゆる場面において可能にするために、U理論ではその内面の状態を4つのレベルに区分しています。

    4つのレベルに照らして、今の自分の内面の状態をメタ認知(自分の認知状態自体を認知する)できるようになることで、自分に今、求められている意識変容が何かを理解しやすくなります。

    また、U理論の中では次のレベルに移行するためのポイントも明示されているため、訓練次第によっては、実際の変容を自ら起こせるようにもなります。

  4. 自分が当事者となっている問題の解決の糸口となる

    問題が生じていることは明白で、その解決が図られなければ、致命傷に至るとわかっていても、有効な打ち手が打てていない、状況の悪化が止められないといった状況が継続している場合、その問題意識を抱いている当人自体がその問題の当事者になっている、すなわち、問題の原因の一部を担っているケースが多々あります。

    人は誰しも自分のことを他人が見ているようには見ることができないために、自分自身がどのように問題の一因となっているのかに気づけないまま、問題解決に挑もうとしてさらに問題を加速させるということが起こりえます。

    U理論はそうした自分自身が当事者となっている問題というものが存在していることを示唆し、その解決のための糸口を示しています。

  5. 個人、1対1、チーム、組織、社会のあらゆるレベルに対する実践が可能

    U理論は問題症状が個人、1対1、チーム、組織、社会のどのレベルによるものであったとしても、応用が可能なものになっています。レベルに応じて、具体的な実践手法は変わってくるものの、原理原則は普遍的なものであるため、解決に向けたヒントを得ることができます。

  6. U理論の効果・効能とは?

    U理論は個人や集団・組織の学習を促進し、イノベーションを可能にするための原理・原則を示した理論であることから、応用の範囲は多岐に渡り、その効果・効能も様々なものになります。

    ここでは領域別に主な効果・効能をご紹介いたします。(図2:U理論実践による主な効果・効能)

    表2:U理論実践による主な効果・効能

    個人レベル ①あり方(Being)の拡大
    ②意思決定の質の向上
    ③インスピレーション・直観力の向上
    詳細
    ペア(1対1)レベル ①こじれた関係性の改善
    ②共同作業の質の向上
    詳細
    チームレベル ①チームの一枚岩化
    ②議論の錯綜・対立の発展的解消
    ③創発的な合意形成の実現
    ④新規商品・サービスの立ち上げ
    詳細
    組織レベル ①理念・ビジョン・戦略の共有
    ②部門間対立の解消
    ③組織課題の解決
    ④新規事業の立ち上げ
    詳細
    社会レベル ①多様なステークホルダーの結束
    ②イノベーションプロジェクトの実践
    詳細

    個人レベル

    1. あり方(Being)の拡大

      U理論の実践によって、あり方(Being)と呼ばれる人としての器の領域を拡大することが可能になります。何度もUプロセスを辿っていく中で、「プレゼンシング」と呼ばれる領域に到達することになりますが、その状態の中で「本当の自分は何者で、何を成すのか?」が明確化されていきます。

      それにより、自分自身の中に確固たる軸が生まれ、自分らしいリーダーシップが発揮されるようになります。

    2. 意思決定の質の向上

      同じような問題の症状が繰り返されたり、何かしら手を打っていたとしても状況が改善されず、むしろ状況が悪化してしまっていたりするような場合においては、一連の行動に対する意思決定の質が低いことが一因となっていることが考えられます。

      ほとんどの場合、そうした意思決定は過去の思考パターンを繰り返しているだけのケースが多く、打ち手の施策が変わっていても、そこに至るためのプロセスが同じパターンを辿るために結果に違いを創ることができないままになっています。

      U理論においては、内面の変容を重視していることから、意思決定に至る思考プロセスそのものを転換することができるの共に、「プレゼンシング」の状態から湧き上がる意図やビジョンに基づいて未来創発的に意思決定を生み出すことが可能になります。

    3. インスピレーション・直観力の向上

      U理論のモデル図を見たときに、「私はこのプロセスを知っているし、いつもやっている」という方も多く、特にクリエイティブな仕事に携わっている方がそう述べる傾向があります。

      クリエイターは、自分の中でインスピレーションが沸く状態になれるよう、自分の内面を整えることを重視する傾向がありますが、そのプロセスがU理論で示されているものと同じであると言われます。

      U理論の実践を繰り返していくことにより、「プレゼンシング」の状態に至りやすくなることから、自分の中に静寂が生まれ、インスピレーションや直観が沸きやすくなります。

    ペア(1対1)レベル

    1. こじれた関係性の改善

      1対1の関係性において問題を抱えた場合、どちらもが問題の原因であり、結果となっていることから、当事者での解決は難しくなりやすくなります。

      U理論で示されている原理原則に基づいて、内省を深めながら対話をすることや、第三者からの支援を得ることで、関係性の改善を図ることが可能になります。

    2. 共同作業の質の向上

      1対1の関係性の中で共同作業を行う場合、役割分担や行動パターンが固定化しやすくなることから、時間の経過とともに発展的な関わりが生まれない状態に陥りやすくなります。

      どちらか、もしくは両方がU理論を実践することで、はまり込んだ思考パターンを打破することができるようになり、関係性のダイナミクスに変化が生じ、共同作業の質が向上しやすくなります。

    チームレベル

    1. チームの一枚岩化

      新しくチームが編成される、チームメンバーが変更になる、目指している方向性にばらつきがある、状況が悪化するなどの状態に陥った際には、チームとしての一体感を得づらくなりやすくなります。

      U理論で提示されているプロセスを辿ることにより、相互理解が深まり、「プレゼンシング」の状態に至ることでチームとしての一枚岩化を図ることが可能になります。

    2. 議論の錯綜・対立の発展的解消

      複雑性の高い問題に遭遇すればするほど、様々な仮説や主張が入り混じる為、議論が錯綜し、対立にまで発展しやすくなります。

      U理論ではそうした複雑性に起因する集団の崩壊のプロセスと創造のプロセスを対比し、その転換のための実践プロセスを明示していることから、集団としての発展的な展開を迎えることが可能になります。

    3. 創発的な合意形成の実現

      チームが複雑性の高い問題に遭遇している場合、様々な仮説や主張が入り混じることから論理性や合理性に基づく合意形成が難しくなります。

      U理論の実践を通じて、集団で「プレゼンシング」に到達した場合、創発された未来のビジョンや意図に全員で感じ取ることができるようになるため、創発的な合意形成が実現されます。

    4. 新規商品・サービスの立ち上げ

      チームによって新規商品・サービスの立ち上げを行う場合、チームでの関係性の質が議論の質に影響を及ぼすことから、U理論の実践によって「プレゼンシング」に至るまでのプロセスを意図的にたどれるようにすることにより、生産性の向上を図れます。

      また、アイデアを具現化するプロトタイピングのフェーズにおいては、デザインファームであるIDEOの開発したプロセスを参考にU理論の体系が図られていることから、新規商品・サービスの実現化に向けた試行錯誤の質を高めやすくなります。

    組織レベル

    1. 理念・ビジョン・戦略の共有

      組織規模が大きくなるにつれて、組織の理念やビジョンが形骸化しやすくなったり、戦略の浸透が一方的なものになりやすくなったりします。

      U理論の中では、対話による集団の内省と創発を重視していることから、理念・ビジョン・戦略の浸透の過程において「教える」のではなく、「自らものにする」ということを可能にしていきます。

    2. 部門間対立の解消

      部門間での業務上の連携が存在していればしているほど、ある部門の取った施策に対する副作用が他部門に及んだり、ある部門の不手際が他部門に多大なる悪影響を及ぼすといった状態を生み出したりすることは必然的に起こりやすくなります。

      そうした問題は、各部門の部分最適的な解決策では解決に至らないことも多くなります。また、部門長同士での議論によって解決を図ろうとしても、それぞれの立場や部門の利害が関係してくるため、玉虫色の解決策になりやすくなります。

      U理論の中で提示される実践の原理原則に従って、部門間での対話を進めることにより、利害に基づく双方の葛藤を超越した形での協働が可能になります。

    3. 組織課題の解決

      組織課題の中には、解決の難易度が高く、かつ以前から解決されないまま塩漬けになっている問題があります。そうした問題は、組織を取り巻く外部構造や組織内の「生活習慣病」ともいうべき、課題であるため多様なステークホルダーの参画が必要になります。

      多様なステークホルダーの参画により、意見の多様化が進みイノベーティブなアイデアが生まれる可能性がある一方で、まとまりのないまま、議論が錯綜してしまう可能性も高くなります。

      集団でのU理論の実践の原理原則に従いながら、対話のプロセスをデザインすることで、多様なステークホルダーの関心を集約し、創発された未来から合意された施策の実行が可能になります。

    4. 新規事業の立ち上げ

      新規事業立ち上げの多くは、社内のハイパフォーマーが任命され、事業化が図られ始めます。しかしながら、事業の立ち上がりが遅かったり、既存事業に対する何らかの影響があったりするものであればあるほど、組織としての協力が得づらくなり、立ち消えてしまうことも少なくありません。

      新規事業立ち上げのプロセスをU理論の原理原則に基づいて行うようにすることで、全社課題として新規事業を位置付けやすくなり、組織内外の協力を得ながらの立ち上げが行いやすくなります。

    社会レベル

    1. 多様なステークホルダーの結束

      社会的な問題の多くは、複雑性の高い問題に位置付けられることから、多様なステークホルダーの参画が重要になります。

      また、実際にはステークホルダーでありながらも、その問題が自己利益に直接関係しないように感じられるものであればあるほど参画を促すことが難しくなりやすくなります。

      U理論で提示されているプロセスを辿ることにより、多様なステークホルダーに対して自分ゴト化を促しやすくなり、主体的な参画を可能にしやすくなります。

    2. イノベーションプロジェクトの実践

      U理論の中では、内的な変容を外的な施策へと結び付けていく一連のプロセスが明示されていることから、社会的な問題に対しても多様なステークホルダーの参画によるイノベーションプロジェクトの立ち上げに役立ちやすくなっています。

      イノベーションプロジェクトは草の根的な活動から始まるケースもありますが、多様なステークホルダーの参画を可能にしていくことにより、拡がりを創り出しやすくなります。

    U理論の核となる概念とは?

    U理論は主に以下の二つの異なるディメンション(側面)から構成されており、それが一つのモデル図の中で表現されています。(図1:U理論の4つのレベルと7つのステップ)

    1. ソーシャル・フィールドの4レベル

      その瞬間、瞬間の内面の状態のレベルを表し、意識の領域構造、もしくはソーシャル・フィールド(以下、ソーシャル・フィールドに統一)と呼ばれています。

      4つのレベルに区分されていますが、個人であれ、集団であれ、このレベルが低い状態に留まった状態が継続していると、イノベーションは生まれないばかりか、時間の経過とともに問題症状が立ち現れ始めます。レベル3「センシング」、レベル4「プレゼンシング」に至れる状態を創りやすくすることにより、新たな展開を迎え入れやすくなります。

    2. Uプロセスの7つのステップ

      ソーシャル・フィールドがその瞬間、瞬間の内的な状態を示すものなのに対し、時間軸に従って、どのようにイノベーションの実現可能性を高められるかをプロセスとして明示しているのが、7つのステップです。

      書籍の中ではより詳細に12のステップとしても解説がされています。

      7つのステップは、Uのカーブでモデル図として描かれており、左側のUを下り、底にたどり着くまでの最初の4つのステップが意識変容、右側のUを上がる3つのプロセスが行動変容として描かれています。

      意識変容の4つのプロセスは、ソーシャル・フィールドの4レベルと対応しており、同じ意味を成しています。

      プロセスとしては右側は行動変容に位置付けられていますが、実際にはその瞬間にも内面の状態があるため、その都度、ソーシャル・フィールドの4レベルがどこにあるのかが、そのステップの質を決めることになります。

    図1:U理論の4つのレベルと7つのステップ

    U理論の4つのレベルと7つのステップ

    Uプロセスの7つのステップとは?

    ここではUプロセスの7ステップを解説し、その中でソーシャル・フィールドの4レベルも合わせてご紹介いたします。

    ステップ1ダウンローディング

    「過去の経験によって培われた枠組み」の内側で、自分の思考や意見などが再現され、その思考や意見に意識の焦点が当たっている。すなわち、それに意識が奪われている状態を指しています。この状態が継続すると、あたり障りのない態度は繰り広げられるものの、自分の枠組みに合わないものは自動的に排除してしまっていたり、反応的な態度を取ってしまったりする状態になるため、場のエネルギーが停滞し、やがて崩壊を迎えることになります。

    ソーシャル・フィールドにおいてはレベル1にあたります。

    ステップ2観る(Seeing)

    頭の中で起きている雑念に意識を奪われず、目の前の事象、状況、情報に意識の矛先が向けられている状態を指します。

    目の前のことに釘付けになっており、その事象と自分の既存の認識との差分を照らし合わせながら、状況に関わります。話し合いの場面においては、集中状態になっていることから、議論や討論の状態になりやすく、お互いの論理と論理がぶつかり合う展開となります。

    お互いの認識や利害関係のズレが生じやすい、複雑性の高い状況においては、この状態では問題の解決に至れないため、時間の経過とともにレベル1に戻りやすくなります。

    ソーシャル・フィールドにおいてはレベル2にあたります。

    ステップ3感じ取る(Sensing)

    過去の経験によって培われた枠組みが崩壊し、枠組みを超えた側(他者など)から今の自分や状況が見えている状態を指します。

    これまでの自分の認知に影響を与えていた枠組みが転換する状態になることから、まったく新しい感覚で状況を捉えることができるようになり、奥行きを持って感じられるようになる。

    話し合いの場面や対人関係においては、対峙している相手の目玉から世界を見ているかのように感じられるため、共感性が高まり、内省的な対話への移行が生じます。平行線を辿っていた議論や堂々巡りの状態に陥っていた状態からの転換が生まれ始めます。

    ソーシャル・フィールドにおいてはレベル3にあたります。

    ステップ4プレゼンシング

    自身の最も深い源につながる能力によって、部分的な関心からではなく、全体性から未来が出現しイノベーションが生まれるようになります。「ダウンローディング」「観る(Seeing)」「感じ取る(Sensing)」までが個人の内側の体験にとどまるのに対して、プレゼンシングは個人という枠を超えて、まるで共振するかのように他の人に響くものがあります。

    ソーシャル・フィールドにおいてはレベル4にあたります。

    プレゼンシングの状態に至った際には以下のような様々な現象が生じえます。

    • 画期的なアイデアやインスピレーションが湧いてくる
    • パーソナルビジョンが見え、確信が高まる
    • リーダーとして覚醒する。リーダーとしてのあり方が拡大する
    • にっちもさっちもいかない袋小路の状態であったとしても、心は穏やかで、かつ活力に溢れた行動ができるようになる
    • 自己受容感が高まり、ありのままの自分としての行動が促進される
    • 過去の延長線上とは異なる行動パターンが出現する
    • チームや組織としての一体感が高まる
    • チームや組織の次なる一手として画期的なアイデアや共感的な合意形成が生まれる
    • チームや組織の共創ビジョンが生まれる

    ステップ5結晶化(Crystallizing)

    プレゼンシングの状態から迎え入れられた、未来の最高の可能性からビジョンと意図を結晶化していきます。

    プレゼンシングの状態で出現しつつある未来は、かすかな感覚であるために、この結晶化のステップにおいては、イメージを活用することでそれを目に見えるものとして表していきます。

    この時点ではまだ、漠然としたイメージに過ぎませんが、そこからその意味付けを図っていくことで、出現する未来から学ぶことを可能にしていきます。

    ステップ6プロトタイピング(Prototyping)

    結晶化のステップで得られたイメージを具体的な施策として形作っていきます。素早く形を創り、周囲からのフィードバックを得ることで、プロトタイピングを何度も繰り返していきます。

    ステップ7実践(Performing)

    プロトタイピングのステップで形作られた施策の精度が高まった時点で、世の中に広め、構造の一部として組み込まれるように働きかけていきます。構造の一部として組み込まれていくことで、変革の推進が図られるようにします。

    U理論ムービーギャラリー

    C・オットー・シャーマー博士からのメッセージ

    私たちは今、どのような時代に生きているのか?U理論とは本質的には一体何であるのか?
    U理論はどんな領域で活用されているのか?等についてシャーマー博士自身の言葉によって解説されています。

    222名によるラージスケールダイアログ~U理論入門出版記念シンポジウム~

    200人を超える人数で、Uプロセスを辿ると何が可能になりうるのか?多人数でUプロセスを辿ることはできるのか?その迫力と可能性を感じ取っていただけます。

    東日本大震災復興支援プロジェクト~クロスボーダーリーダーシップサミット2011~

    解決の難しい社会的な問題に対して、多様なステークホルダーが一堂に会し、どんな場を作り出すことができるのか?東日本大震災における復旧のフェーズから復興のフェーズに移行し始めたタイミングでのリーダー達の新しい挑戦の記録。

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